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Entretien annuel : l’adapter à un monde qui change.

Publié le 9 avril 2019

Alors que la campagne d’entretiens annuels 2018 vient de prendre fin, une réalité apparaît à qui souhaite l’observer : cette appréciation devrait mieux prendre en compte les nouvelles logiques de fonctionnement des entreprises. Elle doit s’adapter à un monde qui change.

Sous l’impulsion des directions des Ressources Humaines, d’importantes avancées ont pourtant été réalisées en matière d’entretiens. Ainsi, « l’évaluation » a rapidement laissé la place à « l’appréciation », la prise en compte de « feed-back » multiples a été développée, la fréquence des rencontres manager/managé a été améliorée au profit d’entrevues intermédiaires déconnectées des enjeux de rémunération, une plus grande proximité avec les collaborateurs a été recherchée, etc.

Mais, même ainsi boosté, l’entretien peut apparaître en partie anachronique et laisser nombre de salariés et d’entreprises sur leur faim. Mais que lui manque-t-il donc ?

Le constat est qu’il est encore beaucoup trop centré sur la performance individuelle et constitue une occasion généralement manquée de faire émerger les attentes en matière de qualité du travail et qualité de vie au travail.

 

Un exercice encore beaucoup trop axé sur la seule performance individuelle

Dans le sillage du management par objectifs, le process a, dès sa conception, été résolument dédié à l’appréciation de la performance du salarié, de ses attentes individuelles et du regard posé sur lui par son ou ses managers, voire, plus récemment, par son environnement.

Quelques process d’entretien intègrent déjà une vision plus large portant sur des éléments périphériques de la prestation de travail. Leur propos est d’élargir le focus et d’envisager certaines interrelations importantes. C’est le bon chemin. Il n’est en effet plus possible aujourd’hui d’envisager l’entreprise comme une simple constellation d’individus. Cela, les entreprises l’ont bien compris. Pourtant, leurs outils d’appréciation tardent à intégrer l’ensemble des indicateurs pouvant rendre compte du collectif de travail et de la qualité des interconnexions entre les collaborateurs.

À ce stade, on comprend que la question centrale est aujourd’hui de se demander si la notion même de performance individuelle est encore pertinente. La réponse à cette interrogation n’est évidemment ni positive ni négative, la valeur ajoutée du collectif ne pouvant en aucun cas conduire à gommer l’effort individuel du salarié. Mais dès lors que la réponse à cette question n’est pas entièrement positive, cela signifie que les outils d’appréciation doivent résolument s’orienter dans une direction nouvelle.

 

Une occasion trop souvent ratée de faire émerger les données en matière de qualité du travail et de qualité de vie au travail.

L’entretien représente une formidable occasion d’aborder les thématiques de la qualité du travail et de la qualité de vie au travail. Or, combien de schémas d’entretien explorent réellement ces deux dimensions ? Apprécier la performance n’est pas en soi la garantie que l’on appréciera avec justesse les conditions dans lesquelles cette performance est réalisée ; on peut être performant au milieu d’une organisation défaillante. Certes, lorsqu’il est confronté à une contre-performance, un salarié aura tendance à répertorier l’ensemble des freins qu’il a rencontrés, mais quelle certitude possède l'entreprise que l’entretien génèrera une remontée systématique de ces informations et lui permettra d’agir sur les inerties structurelles que ce retour d’expérience aura permis de pointer ?

Un process d’entretien enrichi permettra donc d’explorer l’écosystème du salarié et d’en questionner le fonctionnement. Il interrogera la pertinence de l’organisation mise au service du salarié pour l’aider à réaliser un travail de qualité. Il sera donc systémique et holistique.

 

Un nouveau process d’entretien est aujourd’hui accessible.

Ce nouveau schéma multidimensionnel est adapté à l’entreprise connectée, collaborative, latéralisée, qui est en train d’émerger en résonance avec les changements générationnels et sociétaux profonds que nous connaissons. L’acte managérial privilégié que constitue l’entretien pourra donc désormais rendre compte de l’ensemble des éléments facilitateurs ou, au contraire, inhibiteurs d’efficacité et de bien-être au travail. Il pourra permettre de replacer la nécessaire performance individuelle dans son environnement collaboratif et organisationnel.

 

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La production d’une pièce de théâtre :

une inspiration pour le management en entreprise

 Publié le 1er juin 2018

J’ai la chance de mener, en parallèle à mes fonctions de consultant et dirigeant d’ « Aut’heur d’hommes », une activité d’auteur / producteur de spectacles vivants. Étant actuellement en pleine production de ma nouvelle pièce qui se jouera dans un mois au festival d’Avignon, je suis frappé de constater à quel point le processus de création théâtrale peut être inspirant pour le management des équipes en entreprise. Je souhaite partager ce constat avec vous. 

 

  1. La co-création

Le travail de production théâtrale est tout entier centré sur la mise en oeuvre de l’intelligence collective avec un objectif de co-création.

À l’origine, il existe un texte, reflet de la pensée d’un auteur. Ce texte, le metteur en scène va s’en emparer pour y plaquer sa propre vision artistique, laquelle peut être parfois assez éloignée de celle de l’auteur. Le découpage du spectacle, sa tonalité, son rythme, l’accent qui sera mis sur telle ou telle intention plutôt que sur telle autre, vont ainsi obéir à une nouvelle perspective. Les comédiens vont ensuite apporter leur propre lecture de leur personnage. A condition qu’il existe un accord global sur le sens de la pièce (ce qu’elle veut exprimer), l’addition des différentes pensées artistiques (auteur, metteur en scène, comédiens, concepteur lumières, scénographe…) est donc un enrichissement.

Le parallèle avec l’entreprise est aisé à réaliser. L’entreprise, elle aussi, écrit en permanence son propre texte, projet stratégique décliné en autant d’objectifs pour la ligne managériale.

De la même façon que pour aboutir à un spectacle de qualité, l’entreprise doit inciter les managers et leurs équipes à co-créer ensemble la déclinaison à leur niveau du projet global. C’est à cette condition que naîtront les résultats les plus riches, nés d’une vision à 360° du projet. On comprend qu’il n’est pas ici simplement question de « collaboration », mais bien de « co-création ». Il s’agit d’enrichir la notion de « compétences » par une recherche de créativité individuelle et collective. Cette fertilisation est une dimension importante de la performance des organisations. Elle est également essentielle pour la quête de sens indispensable à la qualité du travail.

 

  1. La quête de sens

En matière de spectacle vivant, la quête de sens est permanente. On choisit en effet un texte pour ce qu’il exprime ou un rôle pour ce qu’il va nous permettre d’incarner. Écrire, mettre en scène, interpréter, sont des activités vocationnelles. Certes… mais ce cliché ne doit pas dissimuler le travail fait sur le sens d’un spectacle particulier.

Toute production théâtrale nécessite de « partager le sens » du texte que l’on va monter. Cela peut prendre plusieurs formes (travail à la table, indications lors des répétitions…). Cette étape est incontournable, sinon, chaque intervenant « fait son sens » de son côté et risque de se tromper de situation. L’auteur doit donc échanger avec le metteur en en scène, puis tous les deux échangent avec la troupe, jusqu’à ce que chacun ait trouvé sa direction à l’intérieur du sens commun.

Si l’on transpose ce principe au monde de l’entreprise, on aboutit à deux échelons de sens complémentaires :

-         L’entreprise doit effectuer un travail sur le sens de son projet et de son activité. Elle doit ensuite le communiquer à ses équipes. Les managers doivent ensuite partager ce sens avec leurs collaborateurs, de façon à ce que chaque collaborateur puisse s’insérer au sein d’un tout devenu lisible et cohérent.

-         Les collaborateurs doivent donner du sens à leur propre action. Toutes les entreprises n’ont pas une activité qui, en soi, donne du sens à l’action individuelle. Mais toutes les entreprises sont en mesure de veiller à ce que le travail de chacun ait du sens (ou, a minima, de veiller à ce que les conditions d’exécution du travail de chacun ne privent pas ce travail de son sens).

Oublier cette donnée serait à coup sûr se priver d’un formidable élément de motivation interne.

 

  1. L’agilité

« Agilité », ce mot très à la mode nécessite de contextualiser le sens qu’on lui attribue.

Le montage d’une pièce est soumis à de nombreux aléas. L’écart entre l'intention artistique de départ et le spectacle final est souvent important. Tout au long du processus de création naissent des évidences qui viennent tout bousculer, des contraintes techniques ou scéniques qui forcent à des remises en cause, des fulgurances qui mènent à des changements de trajectoire, jusqu’à la personnalité des comédiens qui conduit à travailler dans une direction inenvisagée au départ.

Dans le cas du spectacle que j’ai écrit et que je produis, nous avons dû réduire le texte de moitié (en prenant soin de ne pas perdre de substance) pour tenir dans la contrainte horaire du festival et, il y a un mois, nous avons dû remplacer la comédienne principale, passant d’une petite française, brune et piquante à une grande rousse d’origine danoise. En un éclair, nous avons dû reprendre le travail pour l'adapter à la nouvelle venue, depuis le texte qui a dû notamment intégrer un prénom danois pour le personnage de la pièce, jusqu’à plusieurs intentions qui ont évolué car la présence physique et les moyens théâtraux de la nouvelle comédienne offraient des perspectives différentes.

L’agilité dont je parle est donc elle qui consiste à ne pas arrêter sa pensée sur un schéma établi. Comme s’il était en train de monter un spectacle à géométrie variable, le manager doit pratiquer et insuffler à ses équipes le goût de la remise en cause des idées trop acquises. Garder un cap nécessite souvent d’adapter les moyens, de changer de tactique ou de véhicule intellectuel. Que l’on me comprenne bien, il ne s’agit pas de dire qu’il faut simplement accepter le changement subi, il s’agit bien plus d’affirmer que le manager doit en permanence être résolu à infléchir sa conduite des projets en cours. Il doit également y inciter ses équipes. C’est plus chahutant mais bien plus passionnant ainsi. La condition de réussite est de pratiquer un management tolérant et attentif à l’autre.

 

4 : L’attention à l’autre

Plus que dans n’importe quel autre secteur d’activité, la sensibilité est de mise dans le secteur du spectacle. Parce qu’on travaille sur de la matière vivante, parce que chacun y met le meilleur de lui-même, parce que la quête de sens y est aussi une quête identitaire, le travail artistique exige une attention à l’autre toute particulière.

Cet univers est pourtant aussi féroce qu’un autre. Les divorces artistiques y sont souvent expéditifs et peu protocolaires. Dans ce milieu, si l’on ne s’aime plus, c’est souvent parce que tout à coup… l’on se déteste…

Mais l’enseignement que l’on peut néanmoins tirer des pratiques du spectacle est qu’il y règne une ouverture aux apports des autres et que l’intelligence émotionnelle y est beaucoup pratiquée. L’échange d’idées y est permanent ; l’affrontement entre des conceptions artistiques parfois opposées y est monnaie courante. Les meilleurs spectacles sont ceux au sein desquels on a su recueillir la matière apportée par un autre auquel on a porté une attention sincère.

Nous savons bien aujourd’hui que les managers qui font l’erreur de se couper de leur sensibilité s’amputent d’une partie de leurs potentialités à la fois personnelles et managériales.

Le management des équipes spectacle nous rappelle donc qu’il n’est pas de bon management, et surtout pas de management co-créatif sans ouverture à la sensibilité de l’autre.

 

 

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